• Cómo ingresar al reducido círculo de las empresas que crecen después de una crisis

Julio Cesar Briseño Cruz

CEO de Cenit Consultoría, Banca de Desarrollo

Durante una recesión sólo el 17% de las empresas sobrevive y el 80% de los que no se declaran en banca rota demoran tres años para igualar su crecimiento previo a la recesión. Sin embargo, el 9% de las empresas presenta un mejor desempeño previo a la recesión.

¿Quiénes ingresan al selecto grupo de las nueve? Se arriesgan, generan oportunidades de negocio y manejan de manera eficiente sus finanzas y políticas tributarias. Entre otras acciones diversifican sus opciones de crecimiento, reducen el gasto operativo y optimizan sus acciones tributarias dentro del marco legal y generan recursos para sostener nuevos proyectos.

Otra característica del Grupo de los Nueve es su facilidad de respuesta ante diferentes shocks repentinos. Para asegurar la inmediatez de acciones ante una catástrofe vuelven a su empresa más plana, «ágil» y la someten a diferentes «pruebas de interrupción». Además, todas las empresas que crecen después de una crisis tuvieron previamente un plan anticrisis que trata de anticiparse a posibles contingencias depende del sector económico en el que incursionen.

Sin embargo, ninguna empresa posee una bola de cristal que le permita anticipar el futuro. Lo que sí puede hacerse es cambiar los procesos básicos de asignación de recursos. La financiación es un problema aún en los buenos tiempos.

Es común creer que los mercados favorecen a las empresas que se ven afectadas en su balance por las adquisiciones (capitalización) sobre las empresas que presentan malas cuentas de ingresos gracias al aumento del gasto en proyectos de innovación interna (expensing).

Las nuevas oportunidades, por emocionantes que sean, simplemente no alcanzan los umbrales de riesgo existentes. Cuando los líderes manejan los números, adaptarse al cambio parece una mala apuesta donde las hojas de cálculo de Excel y los ROI gobiernan el día. Pero los líderes a menudo toman decisiones basadas en impresiones y entusiasmos. Los números proyectados se utilizan simplemente para justificar y socializar sus preferencias.

¿Cuáles son las emociones que prevalecen en la asignación de recursos? Temor a perder au estatus y poder. Por ello se ciñen a los presupuestos existentes para determinar lo que es «justo».

La dinámica emocional que conduce a la inercia en el presupuesto se amplifica en algunos contextos y empresas, como las familiares donde la tradición tiene un peso alto en la toma de acciones y decisiones.

Y por paradójico que parezca, cuando aparece un evento fuerte que tambalea el statu quo, como la actual pandemia, logra romper el letargo en las empresas. ¿Cómo aprovechar el golpe externo para catapultarse?

Enfocarse en una visión positiva del futuro, en lugar de aferrarse a lo que hacían antes. Esto es crucial para reasignar recursos.  Para ello conviene predeterminar qué tipos de proyectos se financiarán y cuáles no. Lo único prohibido ahora es invertir obstinadamente en las mismas viejas maneras, incluso cuando los mercados cambian.

Conviene entonces eliminar reformas relativamente superficiales y dejar de temer perder poder, porque la “tradición” generará que se pierda todo.

En sí, atreverse a incursionar en nuevos nichos de mercado y solucionar problemas y expectativas actuales es la llave de ingreso al codiciado clan de los nueve, cerrada para los tradicionalistas a ultranza.